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席宏斌博客

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关于我

席宏斌,人文作家, 文化学者, 资深媒体人士,祖籍山西,毕业于天津大学。先后发表过各类新闻作品、文学专著四百五十万字,对历史学、社会学、心理学抱有浓厚的兴趣。 著有《高雅艺术向我们走来》、《东山再起史玉柱》、《国运——古今中外的开国六十年》、《谁来决定你的命运?》、《关键是解决问题》、《中国公元2009》。联系方式:Email: xhb116688@163.com 凤凰网博客:http://blog.ifeng.com/5310733.html

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他把客车卖到全球第一,每年搭载340亿人次  

2016-12-23 17:08:59|  分类: 企业有聊 |  标签: |举报 |字号 订阅

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他把客车卖到全球第一,每年搭载340亿人次 - 席宏斌 - 席宏斌博客

 这些年,中国家用车市场一直笼罩在外资的阴影下。但大客车则是另一番景象:以宇通为首的中资企业不但守住了阵地,还将战场推进到全球各地。


二十多年来,宇通从一家名不见经传的地方修理厂一跃成为全球最大的客车生产基地,其生产的客车每年搭载340亿人次,相当于每个中国人每年乘坐25次!

创造这一纪录的,是一个叫汤玉祥的人。

种地三要诀

宇通的奇迹,始于一种中国特有的国情车——卧铺车。

90年代初,随着城市化的推进,各地农民工像潮水般涌向沿海城市,这股迁徙潮在给铁路运输带来巨大压力的同时,也给公路客运创造了机会。

当时的汤玉祥只是郑州客车厂(宇通前身)的一名车间主任。由于国家取消统购统销,郑州客车厂陷入产品滞销,最难的时候一度依靠焊接防盗门为生。

汤玉祥虽然职位不高,但他负责的试制车间承担着新产品开发的任务。不断涌动的民工潮让他嗅到了商机,他带领车间一班人马,以前瞻性的眼光开发出国内第一款卧铺车。

经常坐车的人都知道,长时间乘车是一种痛苦的体验,而当时的国产客车不但技术含量低,舒适性也很差。卧铺车的出现是一种突破,它让乘客可以舒服地一觉睡到目的地,免去了舟车劳顿的辛苦。因此,一经推出就引爆了市场。

凭借这款车,宇通几乎是在一夜间成为市场明星,1994年全国大中型客车销量下滑11%,而宇通却逆势上涨98%!汤玉祥也顺势成为公司副总经理。


卧铺车的技术含量并不高,畅销的关键在于抓住了市场需求。宇通之后,很多企业也推出了卧铺车,但唯独实力一般的宇通获得了成功。这又是什么原因呢?

“我们能够做好,是因为下的功夫多一些。”汤玉祥解释说。

看似简单朴实的一句话,却道出了宇通最核心的经营哲学。汤玉祥有一套种地理论,在他看来,做企业就像种地,“一遍不锄地,庄家就长不好,一点都不能偷懒。”

这是种地的第一个要诀,精耕细作。

第二个要诀,专注。在宇通崛起为世界第一的过程中,汤玉祥始终专注于客车,哪怕心中有重卡情结,也轻易不尝试。

第三个要诀,前瞻性。卧铺车的成功就赢在前瞻性的思维上。那之后,宇通又根据市场需要,率先推出新能源客车、新一代校车,都获得了巨大的成功。

在种地三要诀中,精耕细作居于核心,也是宇通成功的关键。二十多年来,宇通一直致力于造好车,把该做的事情都做好,结果“一不小心”成了全球第一。


舍得投入


与家用车相比,客车并不是耀眼的存在,甚至被人说成是高技术产业(汽车行业)中的低技术行业。因为历史上,这个行业虽然有上百家企业,但大多不具备自主研发能力,充其量就是一个大的组装厂,用的是卡车的底盘。

在很长一段时间里,这似乎已成为一种行业宿命。但汤玉祥并不认命,在他看来,只有技术领先才能成为行业领导者。

为此,宇通每年将4%的销售收入、数亿元用于研发,先后建起行业内首家博士后工作站、首家国家级技术中心、全球领先的整车电泳生产线。

因为舍得投入,宇通拥有行业内最强的研发实力和规模庞大的科研队伍。1993年宇通只有18名技术人员,如今这一数字超过2500人。


强大的研发实力和庞大的科研队伍为宇通不断取得技术突破奠定了基础。新能源客车和校车是近年来宇通表现尤其突出的两个领域。


因为宇通的存在,客车行业成为中国汽车工业的一道靓丽风景线。当大多数乘用车企业还在用市场换技术时,宇通已经走出国门,用技术换市场。


向西方学管理


在客车界,宇通的管理水平堪称一流,这与汤玉祥多年来推动管理转型密不可分。

汤玉祥对管理的重视,始于1998年。那一年,宇通在郑州建成全亚洲最大的客车生产基地,规模比以前翻了好几倍。看着一望无际的新厂区,他的脸上却写满了愁容。

“1998年前,宇通靠人治,我一管到底,有制度没流程。企业规模扩大后,事情管不过来了。”汤玉祥回忆说。

这期间发生了一件事,令他触动很深。

有一年,客车行业产销两旺,本应库存告急,汤玉祥却在厂区内发现一批没有装挡风玻璃的成品车。一问才知道,由于挡风玻璃断货,这批车将无法按时交货。

汤玉祥马上意识到,管理出了问题。那之后,他花了一年时间,详细了解国内外各种先进的管理模式,最终决定向西方拜师学艺。

2002年,宇通在行业内率先引进ERP系统,该项目由普华永道负责,全球排名第一的SAP公司提供系统,项目耗资数千万元,仅用一年多就投入使用。他说
:“只有与最专业的人士合作,宇通的管理转型才能少走弯路。”


事实证明,汤玉祥的判断是对的。ERP实施三年,宇通80%的关键配件和所有的消耗配件都做到了零库存,极大地提高了客户响应速度和资金周转效率。

ERP之后,宇通又马不停蹄地推进BPR、CRM和SCM等信息化项目,并展开战略管理和绩效管理咨询,合作伙伴包括IBM、罗兰贝格、埃森哲等国际知名巨头。

持续多年的管理转型,让宇通逐渐拉开与竞争对手的距离。2008年,由于市场销售火爆,很多同行都因为发动机断货而痛失订单,唯独宇通丝毫不受影响。

一开始,汤玉祥的初衷是通过管理转型,“逐步建立法治体系,靠制度、流程、标准、方法管理企业,同时明确责任,让大家分工协作。”

如今,这一目标已基本实现。宇通每年数百亿的资金进出,基本上不用他签字,凡是方法、标准、预算内的事,他基本上不管。只有碰到特例,才插手干预。

从繁杂事务中解脱出来的汤玉祥,也因此有了更多自己的时间。


把口碑做起来


2003年,宇通在国内做到行业老大后,开始将目光转向海外。

南美是汤玉祥关注的重点。此前,曾有国内企业征战过那里,但由于质量原因,再加上维修和保养等配套跟不上,不得不铩羽而归,给当地留下不好的印象。

汤玉祥决定改变这种局面,“宇通客车在海外市场要做的事情,就是要把中国客车的口碑先做起来,要让中国品牌在世界上有尊严。”他说。

为了捋顺市场,汤玉祥连续三年亲赴古巴,与当地销售一起做调研。

在视察中,他发现一个问题。到2006年,宇通在古巴共售出1000多辆车,但其中200多辆都停驶了。原因有很多,如车辆过保、客户没钱买配件等。

这让汤玉祥很生气,他当即召开紧急会议,商讨对策。最终,妥善解决了问题。

如今,宇通在古巴建有2个大型维修站和14个服务站,一旦车辆有故障,维修人员可随时赶赴现场。此外,技术人员还会提前告诉客户,哪辆车该维修、保养了。

有下属认为宇通只要卖车就行,汤玉祥的回答是:“我不允许!”


服务能到达的地方才去卖车,这已经成为宇通的市场准则。在这个准则的指导下,宇通坚持为客户创造价值,满足客户的有理需求。

古巴是个缺钱的国家,汤玉祥专门为此定下一个规则:允许他们赊销,没有上限。

2008年金融危机时,很多外国企业都撤走了,宇通却坚持留下来。不但留下来,还给对方提供了500万美元的配件。

有了这层关系后,宇通在古巴更是顺风顺水,到2016年累计销售客车5827辆,市场占有率超过90%,以至于在古巴大街上,跑的客车几乎全是宇通牌。

宇通不但做好分内的事,还针对不同客户提供分外的支持。

委内瑞拉是第三世界国家,交通基础能力薄弱。宇通帮助其搭建公交运营平台,并提供相关的培训服务。在古巴,宇通帮助当地客车厂导入先进的汽车制造工艺和流程,使其效率提升了3倍!这都是合同之外增加的服务。

通过一系列分内和分外的努力,宇通在南美市场赢得了美誉,并成为中国在当地的一张名片,连古巴交通部副部长都赞叹:“宇通是古巴公路的王者。”


不做飞猪

汤玉祥是一个有大格局的人,早在很多年前,他就意识到,宇通要做强做大,就必须走出国门,在国际市场上占据一定地位。

与此同时,他又是一个能低下头,喜欢踏实做事的人。


刚开始开拓海外市场时,汤玉祥像个猎人,枪口随时对准飞鸟。后来他发现,这种策略并非长久之计,于是要求下属从猎人变成农民,打阵地战,而不打游击战。

对于近年来风行一时的飞猪理论,汤玉祥表示,“风一停下来,飞猪就要掉下来。我们不做飞猪,我们要把眼下的‘家庭作业’做好。”

在南美耕耘十几年,宇通收获一个古巴模式,其核心就是扎扎实实做口碑。


欧洲是全球最高端,也是最成熟的市场。汤玉祥想把这一模式复制过去并不容易,因此他比任何时候都多了几分耐心。

宇通在进入欧洲时,花了数年时间建立起一支200多人的团队,他们负责为欧洲开发最适合的产品,并通过大量的市场调研,做好进入前的准备。

对于汤玉祥来说,这是一场只许胜不许败的战役。他采取的是一种稳扎稳打的策略。

汤玉祥不但做事踏实,而且有着刀锋般的冷静。这些年,宇通取得无数的荣耀,但他始终保持低调,宁做过头事,不说过头话。

对于宇通业绩连年攀升、在海外成为中国名片等赞誉和褒奖,汤玉祥总是一笑而过,认为那只是无心插柳之举,是赶上了好时候;每当有媒体采访,他总会提醒对方,“赞扬的话先不说,谈谈宇通有什么不足和建议吧。”

汤玉祥对全球销量第一的头衔也不感冒,在他看来,宇通在发动机、变速箱、车桥等核心技术上,与西方企业仍有较大差距。与这些虚的名头相比,他更关心的是,“让宇通持续健康地发展下去,让这两万多员工有饭吃,把日子过好。”

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